UMEÅ UNIVERSITET
PM-uppgift, mom B4: Datorer, organisationer och samhälle
Institutionen för informatik
Handledare: Jonny Holmström
Författare: Ricardo Frazao och Mathias Malmberg
Det problem vi valt att belysa är de uppenbara svårigheter organisationer har haft med att optimalt utnyttja sina IT lösningar. Dessa problem är många men vi har med denna uppsats försökt att belysa några aspekter av detta problem. Många organisationer har i våra ögon varit alltför aggresiva i sina försök att implementera IT. Tidsaspekter och utbildning har fått ge vika för ekonomiska restriktioner som styrt implementeringsarbetet. Organisationer har också missbedömt tillståndet i vilken de befunnit sig i och helt enkelt förutsatt kunnande och kompetens som inte funnits i organisationen. Morton diskuterar i sin artikel, How IT Can Transform Organizations, hur IT påverkar organisationer. Detta gör han genom att belysa förändrade arbetsuppgifter, ökad integration samt förändrade konkurrensförhållande. Dessa förändringar ser han som möjligheter för organisationen att skapa nya marknadsmöjligheter. Morton pratar även om olika förändringsnivåer en organisation går igenom för att kunna tillgodogöra sig frukterna av IT.
Vi bygger vidare på Mortons resonemang men tar upp vikten av att IT i sig själv inte medför att organisationer kan dra nytta av nya möjligheter utan kräver en medveten IT-satsning. Vi försöker att koncentrera oss på några viktiga punkter vi anser vara av större vikt än andra för att lyckas utnyttja sin IT-implementering maximalt. Att ha en grundlig förankring i företagsledningen, en kompetent och stark projektledare, en bred och djup förståelse av de strukturella egenskaperna hos organisationen samt en förmåga att forma de mentala modellerna som behövs. Ingen av dessa kan ensamt garantera ett optimalt IT utnyttjande men ger i kombination med varandra en ökad sannolikhet för detta. Med optimalt IT utnyttjande menar vi att organisationen genomgår en så kraftig förändring att inget av potentialen i IT går förlorad. Denna resa är inte enkel men genom att ta hänsyn till de punkter vi belyser, som ofta kan ta tid och är ekonomiskt krävande, har organisationen en större chans att lyckas.
Det har varit genomgående i vår utbildning att det fattats en målmedvetenhet i organisationers förhållande till nya IT-implementeringar. Satsningar har under en lång tid, i många fall, visat sig gå väldigt fel. Vi har därför utifrån denna synpunkt valt att belysa några aspekter som förbisetts för att bättre lyckas med dessa satsningar.
Informations teknologin är en ny kraft som i stor grad påverkar de samhälle vi lever i. Koncentrerar vi oss på organisationer som verkar i detta samhälle, kan vi se att IT kan förändra hur arbete utförs inom organisationen. Detta är ett resultat av att IT erbjuder nya verktyg som underlättar och förändrar hur arbetsuppgifter kan utföras ( Morton, 1991). En ökad integration kan underlätta samarbete inom organisationen och mellan organisationer. Den förändrade organisationsmiljön som IT skapar innebär ett tillfälle att för organisationer att hitta nya marknader och möjligheter. Men för att lyckas i den här nya miljön krävs en förändring av organisationen, man måste förändra sitt sätt att tänka och handla, eftersom handlingsmönster i den nya miljön är annorlunda än de man är van vid. Torts att det har satsats enorma summor pengar på IT är det ett få antal organisationer som verkligen har lyckats anpassa sig till den nya miljön IT erbjuder.
Problemet med att många organisationer har svårt att lyckas med en IT satsning bygger enligt vår uppfattning på en att alltför stor tillit till tekniken, dvs om man bara implementerar IT så kommer organisationen att skörda nya framgångar (Orlikowski, 1993). Detta synsätt vänder vi oss i från totalt och menar att större kraft måste läggas på en medveten implementering om organisationer skall lyckas med en IT satsning. Frågan blir då, " Hur genomdriver man en medveten implementering "
Vårt syfte är att diskutera ett antal faktorer som vi anser bidra till en medveten implementering. De faktorer vi kommer att diskutera är att större hänsyn måste till strukturella egenskaper, formandet av mentala modeller, stark förankring i företagsledningen och hur pass förändringsbenägna organisationer är. Dessa faktorer skall enskilda inte ses som medel till framgång utan dessa i kombination kommer utgöra en stark kraft för att lyckas.
Vi har valt att göra en litteraturstudie som inte stödjs av några empiriska undersökningar. Detta förfaringssätt grundar vi på att tiden inte skulle räcka till för att gå ut och göra några empiriska undersökningar som skulle ge signifikant värde i våra ögon. För att få kunskap inom det område vi valt har vi nästan uteslutande använts oss av kurslitteraturen för informatik B mom 4 och företagsekonomi A mom 2. Utifrån denna referensram har vi utvecklat en subjektiv uppfattning om problemet.
IT påverkar i större grad en organisation jämfört med traditionell produktions teknologi. Detta kan förklaras av att IT både påverkar produktion och koordination inom en organisation (Morton, 1995, s. 149). Om man utgår ifrån ovanstående, att IT har en större inverkan på organisationer jämfört med produktions teknologi, vilka generella effekter av detta kan man då se i olika organisationer?. Morton presenterar i How IT Can Transform Organizations, sex punkter avseende detta. (Morton, 1995). Vi har valt att koncentrera oss på fyra av dessa punkter för att bygga upp ett stöd för vårt kommande resonemang.
Det första han tar upp under denna punkt är att IT kan möjliggöra radikala förändringar i hur olika arbetsuppgifter kan utföras. Han delar upp arbetsuppgifterna i en organisation i tre olika områden, produktions, koordinerings och lednings arbete. Inom produktionsområdet kan man se att den fysisk produktionen, grovarbetet, i stor grad kan påverkas genom t ex införandet av robotar. Vad det gäller informationsarbete, dvs personer som arbetar med fakturering, förfrågningar, in och utbetalningar etc, kan förbättras med hjälp av informationssystem som underlättar informationsbehandling. En av de slutsatser man kan dra av dessa förändringar som IT kan medföra, som troligtvis syns tydligast inom den fysiska produktionen och arbetet som gäller informationsbehandling är att en reducering av arbetsstyrkan är möjlig p g a den ökade automatiseringen. Vad det gäller koordinerings arbetet inom organisationer har detta underlättas väsentligt m h a IT. Morton konstaterar att genom utnyttjandet av olika nätverk i organisationer har begreppen tid och rum gått mot noll. Detta har medfört att anställda inom organisationen inte längre är bundna till sin fysiska arbetsplats, avdelningar som är geografiskt avskilda och belägna i olika tidzoner kan utan större hinder arbeta tillsammans. Vidare anser Morton att " organisationens minne " som en aspekt av koordinering, i stor grad påverkas av IT. Genom inrättandet av informativa databaser kan ledningsarbete underlättas genom att olika trender och mönster kan upptäckas och analyseras. En slutsats han drar av att tid och rum gått mot noll ( exempelvis att arbete kan ske geografisk och tidsmässigt åtskilt ) och att organisationens minne har " förbättrats " vad det gäller koordinering, är att en kombination av dessa tre faktorer kan leda till att arbetsmönster förändras vilket i slutändan kan leda till att organisationen förändras. Förändringar i ledningsarbete ligger först och främst i styrning och kontroll enligt Morton. Olika beslutstödssystem och supportsystem kan hjälpa personer i olika beslutsfattande positioner att utöva effektiv styrning. Kontroll är en viktig aktivitet inom organisationer, eftersom de bidrar till organisationers lärande. Kontroll innebär att upprätta olika mekanismer/uppgifter som övervakar vad organisationen uppnår inom vissa områden, nästa steg är att utvärdera dessa mot uppsatta riktlinjer. Genom IT kan denna procedur troligtvis komma att förbättras. Förbättringen ligger troligtvis i IT:s kapacitet att lagra och manipulera stora mängder data.
Under den här punkten för Morton ett resonemang som behandlar IT i form av olika offentliga och privata nätverk har möjliggjort att organisationer kunnat bygga upp en infrastruktur som underlättar integrationen inom och utom organisationen. Som en följd av den ökade integrationen, vad det gäller arbete inom organisationen, så kan värdet i en organisations "value chain " förbättras. Exempel på detta kan vara att kompetens och resurser inom organisationen på ett enklare och effektivare sätt kan samordnas, projekt grupper bestående av människor från olika avdelningar kan utveckla ett effektivt samarbete m h a groupware, för att uppnå t ex bättre produktutveckling. En effekt av denna ökade integration kan vara att gränser mellan olika avdelningar inom organisationen flyter ut. Detta faktum kan leda till att organisations strukturer plattas ut. När det gäller integrationen mellan olika organisationer kan vi se effekter på att IT visar hur samarbetet mellan dessa kan förbättras. Morton tar upp EDI (Electronic data Interchange ) som ett bra exempel på detta. Att organisationer kan knytas samma i större utsträckningen än tidigare leder troligtvis fram till att arbetsmönster inom organisation kommer att förändras och som ett resultat av detta kan strukturen förändras. Morton anser även att IT i form av ökad integration även har skapat en ny marknad för organisationer, en elektronisk marknad. Ett exempel på detta som han tar upp är att resebyråer elektroniskt kan reservera platser och på ett effektivt sätt hjälpa kunden att hitta prisvärda alternativ. Morton förutspår att utvecklingen av den elektroniska marknaden kommer att var en viktig faktor för hur organisationer kommer att utföra arbete i framtiden. Eftersom arbetsmönster kommer att förändras kommer även detta att påverka organisationen.
IT som en kraft att förändra arbetet inom en organisation och som en resurs att öka integrationen inom och mellan organisationer har lett till att konkurrensmedel vuxit fram. Ett exempel på detta är t ex bankarnas service som stödjer bankaffärer via telefon eller internet. Vidare kan integration, som en samordnade aktivitet, mellan olika organisationer ( exempelvis EDI ) stärka deras position gentemot andra organisationer på marknaden.
Som en inledning till den här punkten stannar Morton upp och argumenterar för att, förändringar i arbetsuppgifter, ökad integration och det förändrande konkurrensklimatet som IT medför innebär att organisationer erbjuds en möjlighet att genomgå en förändring. Den här förändringen syftar till att strukturera om organisationen och dess mål för att verkligen kunna dra nytta av de förändringar IT erbjuder. Morton anser att en organisation går igenom tre olika stadier av förändring, automate, informate, transformation, för att kunna möta de ändrade förhållandena som IT skapar.
Automate: Detta stadium innebär att IT används för att åstadkomma direkta kostnadsminskningar. Genom automatiserandet av manuella rutiner kan kostnadsminskningar vinnas inom områden såsom direkt produktion (arbetare kan ersätta av robotar) informations behandling (kassörer, lägre tjänsteman, övervaknings arbetare kan ersätts p g a införandet av informationsystem för informationsbehandling och process kontroll system eftersom färre personer krävs för att sköta detta). En följd av den ökande automatiseringen är att den nuvarande arbetsstyrkan kan reduceras eftersom maskiner och olika artefakter kan över ta dessa människors arbetsuppgifter. Resultatet av detta är att organisationen kan minska strorleksmässigt och ändå förbättra sin ekonomi. Morton noterar att det i detta stadium när automatiseringen införs, kan detta leda till genereras information som biprodukt. Ett exempel på detta kan vara när en person som arbetar med processtyrning inom industrin upptäcker att det återkommer avvikande mönster vid vissa förhållanden. Den här informationen kan samlas in och användas som en viktig resurs inom organisationen. Detta leder oss in på det andra stadiet, informate.
Informate: Informate stadiet innebär att man på ett mera målmedvetet sätt fångar upp och förvaltar den information som genereras utav IT än i automate stadiet. Morton beskriver tre karakteristiska drag som återspeglas i detta stadium som inverkar på organisationen som helhet. Den första är att produktionsarbete som nu stöds av olika IT verktyg oftast kräver att nya arbetssätt och ny yrkesskicklighet utvecklas inom organisationen. För att visa på detta tar Morton upp exemplet inom valuta handel. Jämfört med när handeln sköttes m h a telefoner och direkt kontakt måste nu dessa personer lära sig att använda sig av IT, som kan vara långt mera komplext. För att kunna bli en bra valutamäklare krävs inte bara yrkesskicklighet inom området utan den här person måste även kunna behärska tekniken i fråga för att kunna lyckas så bra som möjligt. Det andra draget är enligt Morton att eftersom de nya IT verktygen oftast genererar information som en biprodukt så måste de personer som berörs av de nya verktygen utveckla en förmåga att tillgodogöra sig denna information. Här kan vi dra en parallell till förra stycket angående exemplet där en person som arbetar med process styrning upptäcker återkommande avvikande mönster i produktion. I stället för att bara konstatera är detta förekommer måste individen i fråga utveckla en förmåga att analysera dessa avvikelser. Detta är något som Morton beskriver som att dessa person blir en " analyzer " från att ha varit en "doer ". Denna nyutvecklade förmåga hos individen innebär att uppfattningen om olika arbetsuppgifter måste rekonstrueras. De tredje draget är de förändringar i arbetsskicklighet som blivit och den ökade mängden information tillgänglig hos organisationen nu kan öppna nya väger att göra affärer. Ett exempel på detta är att grosist firmor kan se mönster i människors olika köp beteenden. Denna biinformation kan de sedan använda som en resurs och sälja denna information till de som producerar dessa produkter. Ett ex på detta återfinns i Kling, 1996, s. 157.
Transformate: Det här stadiet anser Morton vara väldigt viktig, han uttrycket det som All successful organisations in the 1990s will have to pass through this stage, a stage characterized by leadership, vision, and a sustained process of organization empowerment so basic as to be exceptionally hard to accomplish. Vad som utmärker transformation stadiet är det att organisationen vidtar kraftiga förändringar av de fundamentala byggstenar som organisationen vilar på för att kunna utnyttja de fördelar som IT erbjuder. Om vi tittar på de förändringar som stadierna automate och informate erbjuder kan vi se en effekter som minskad och flexiblare arbetsstyrka och en utveckling av ny arbetsskicklighet. Vi kan även se andra konsekvenser så som en ökad informationsmängd som organisationen kan använda som en resurs. De här komponenterna kan användas för att gå in på nya marknader och/eller stärka sin nuvarande position. Den här processen att utveckla organisationen är inte alltid lätt att genom driva fast än man de givna förutsättningarna. För att kunna anpassa organisationen till nya arbetsmönster, lära sig att dra nytta av den ökade informations mängden kräver b la nya sätt att tänka och ny kompetens inom olika områden i organisationen. Det är denna utmaning som är det primära för att lyckas gå igenom transformate stadiet och verkligen kunna skörda frukterna av vad IT erbjuder.
En sammanfattning av dessa tre begrepp är att alla innebär en förändring av organisationen. Automate kan sägas resultera i den minsta förändringen. Det som syns är en minskning av arbetsstyrkan p g a automatiserandet av vissa produktionsrutiner. Informate innebär en större förändring eftersom IT leder till att nya arbetsmönster skapas och att nya marknadsmöjligheter växer fram. Detta ställer ett högre krav på anpassning av organisationen för att kunna tillgodogöra sig den potential som IT genererar. Transformate innebär den största förändringen av organisationen eftersom det nu krävs fundamentala förändringar av organisationen om man skall lyckas anpassa sig till den nya miljö IT har skapat. På denna nivå anser vi att kravet på ny kompetens ökar. Organisationen har här möjligheten att exploatera en helt ny information, fördelarna låter dock vänta på sig tills dess att det finns kompetens att utnyttja den. Rätt använd blir denna nya information en konkurrensfördel.
Vi tänker nu föra Mortons tankar kring hur IT påverkar organisationer vidare för att djupare gå in på vårt resonemang om hur man kan lyckas med en implementering av IT i en organisation. Det vi har försök att lyfta fram med stöd av Mortons artikel, How IT Can Transform Organizations är att IT kan medföra förändringar i form av ändrade arbetsmönster och ny yrkesskicklighet, ökad integration och förändrade konkurrensförhållanden inom och utanför organisationen. Vilket kan leda till att nya marknadsmöjligheter öppnar sig för organisationen. En viktig sak att reflektera över är att, något som vi anser, är att IT i sig inte resulterar i förändringar. Det krävs en medveten implementering av IT om man uppnå dessa förändringar. Med medveten implementering menar vi att IT satsningen har en stark förankring hos företagsledningen, att hänsyn tas till kontexten IT skall stödja dvs stor hänsyn tas till strukturella egenskaper och mentala modeller. Vidare kommer vi att bygga stora delar av vår diskussion om en lyckad IT implementering kring begreppen automate, informate och transformate. Vi anser att transformate stadiet är det optimala målet att sträva mot för en organisation. Eftersom alla tre stadier innebär en slags förändring och att olika organisationer är olika förändringsbenägna så gäller det att anpassa IT till organisationens nivå. Alla organisationer klarar inte av att sikta på transformatestadiet direkt utan måste ta sig dit successivt genom att genomgå de underliggande stadierna först.
Vi anser att det är viktigt att klargöra vad vi menar med mentala modeller och strukturella egenskaper. Dessa två begrepp är grundläggande för det fortsatta resonemanget och det blir då viktigt att läsaren har en klar uppfattning av vad som i fortsättningen menas med dessa begrepp. Dessa definitioner och förklaringar är de vi tycker passar bra i detta sammanhang och det är därför vi valt dem.
Användarens mentala modeller kan beskrivas som dennes uppfattning om vad som sker i ett system när någon handling utförs. Ju mer en person förstår vad som egentligen händer när man t ex. trycker på en knapp för att få upp information om något/någon i en databas desto bättre kan denne användare förstå systemet och dess fulla potential. Kan vi som systemutvecklare avmystifiera vad som sker bakom kulisserna i system får vi också effektivare användare. Genom att ha utstuderade mentala modeller får vi effektivare användare t.v. att de själva kan arbeta ut vad de vill utföra, det medför också att de kan tolka information med större korrekthet(s.31-33, Redmond-Pyle&Moore, 1995). Detta innebär även att de i större utsträckning vågar ta egna initiativ när något går fel. Här kan även kostnader som avser konsultation skäras ned avsevärt. Donald Norman har skrivit ganska mycket om detta fenomen. Han har funnit att det existerar "gap" mellan det fysiska systemet och målet användare har med sitt engagemang. Norman föreslår att vi erkänner dessa "gap" och jobbar mot att överbrygga dem. Ett effektivt medel för detta är användandet av mentala modeller. Nedan följer Normans beskrivning av mentala modeller.
Mental models seem a pervasive property of humans. I believe that people form internal, mental models of themselves and of the things and people with whom they interact. These models provide predictive and explanatory power for understanding the interaction. Mental models evolve naturlaly through interaction with the world and with the particular system under consideration. These models are highly affected by the nature of the interaction, coupled with the person's prior knowledge and understanding. The models are neither accurate nor complete, but nonetheless they function to guide much human behavior. (Norman, 1986, p. 46)
Wanda J. Orlikowski har i sin studie av implementeringen av groupware verktyget Lotus Notes i ett företag tagit hänsyn till konceptet med mentala modeller(Orlikowski, 1993). Hon kallar dem för "cognitive elements". Hon ser här, i likhet med Norman, de mentala modeller som de uppfattningar individer har om världen, organisationen de är verksamma i, deras jobb och teknologin omkring dem. Det är lätt att dessa uppfattningar delas av flera i organisationen. Spridningen av dessa mentala modeller underlättas av det faktum att många i organisationen delar samma utbildning och professionella bakgrund. Interaktion på arbetsplatsen leder också till ökad spridning. Denna uppfattning(att mentala modeller faktiskt existerar och påverkar människors uppfattning) visar ytterligare att det är viktigt att i stor utsträckning som möjligt utveckla tydliga mentala modeller för att på så vis försöka styra användandet mot så hög effektivitet som möjligt. I förändringsarbetet bör man aldrig förutsätta att de "rätta" mentala modellerna redan existerar. Detta p.g.a. att de som utför förändringsarbetet (ex. systemutvecklare) ofta har en helt annan professionell bakgrund än de som blir kvar och skall arbeta i miljön där förändringar har skett.
En organisation kan ses som ett verktyg som används av människor för att uppnå specifika mål. Organisationen förkroppsligar folks kunskap, värderingar och visioner. Dessa människor har gått samman i ett försök att åstadkomma något de har gemensamt(Jones,1995). De som värderar underhållning högt skapar organisationer som Walt Disney där denna värdering är den centrala. Organisationen är ett direkt svar på folks behov. Är du i behov av pengar går du till en bank, behöver du kvalificerad IT-personal vänder du dig till en konsultfirma. Precis som levande varelser har organisationer liv. De föds, lever och dör, nya organisationer skapas när nya behov uppstår och gamla organisationer dör när behovet för dem inte längre finns. Det som skiljer oss levande varelser är dock att organisationer kan utföra drastiska livsförlängande åtgärder som vi människor inte kan, även om många av oss försöker. Dessa åtgärder är ofta en reaktion på ändrade behov som bara kan tillfredsställas genom en förändring, genom förändring kan organisationen undgå termination. Hur organisationen anpassar sig till förändringen beror mycket på hur den är uppbyggd, dess struktur och hur bra människor i organisationen är på att kommunicera med varandra, dess kultur. Ytterligare en viktig aspekt av organisationen är vad denna anser vara rätt, vilka aktioner den kan rättfärdiga samt vad den anser vara fel och oacceptabelt. Detta benämns som organisationens etik. Det är mycket viktigt att i förändringsarbetet ta hänsyn till dessa aspekter av organisationen för att få bästa möjliga respons. Genom att respektera dessa egenskaper kan man lättare få människor inom organisationen att anpassa sig till eventuella förändringar som kan komma att infinna sig. Det är också lättare att veta var eventuella gränser går och vilka av dessa som kan tänjas och vilka som inte går att överträda. Att forcera gränser kan få personer att vända sig mot eventuella förändringar, blir dessa personer tillräckligt många kan det spoliera hela arbetet.
Strukturen i en organisation består av de formella system för regler, uppgifter och maktdistribution som kontrollerar människor och resurser som behövs för att nå uppsatta mål. Det huvudsakliga målet med struktur är kontroll, kontroll över människors handlingar i jakten på att uppnå organisationens mål samt kontroll på medlen som finns för att höja motivationen(Jones,1995). Organisationer har generellt en av två strukturer mekaniska eller organiska strukturer. Den förstnämnda präglas av centraliserat beslutsfattande och en "top-down" hierarkisk uppbyggnad. Gränserna mellan de olika nivåerna är klara och underordnade är starkt styrda. Informationen flyter till stor del vertikalt. Dessa organisationer är designade så att människor beter sig förutsebart, varje person är specialiserad och vet exakt hans/hennes ansvarsområde (Jones,1995). Verksamheter som hanterar känslig information eller miljöfarliga substanser(försvarsmakter och kärnkraftverk) använder sig till stor del utav denna struktursuppbyggnad. Organiska strukturer är den direkta motsatsen. Dessa strukturer förespråkar flexibilitet och anpassning till snabba omvärldsförändringar. Beslutsfattandet är decentraliserat och distribuerat genom hela hierarkin, denna är ofta plattare än den mekaniska hierarkin. Här är inte heller gränserna lika väldefinerade. Uppgifterna som personer utför är diversifierade och människors kompetens och kunskap utvecklas allt eftersom uppgifterna förändras(Jones,1995). En person kan alltså utföra olika uppgifter vilket bidrar till hög beredskap för eventuella förändringar i omvärlden. Verksamheter i branscher där förändring sker snabbt och utan förvarning(ex. mjukvaruföretag) är ofta organiska strukturer.
För att kunna etablera en klar förståelse kring hur kulturen i en organisation kan påverka förändringsarbetet måste man först definiera begreppet organisationskultur. Vad är organisationskultur?. En bra beskrivning är att se organisationskulturen som en uppsättning av delade värderingar som kontrollerar hur organisationsmedlemmar kommunicerar med varandra och människor i organisationens omedelbara omgivning. Denna omgivning utgörs av underleverantörer, kunder etc.(Jones,1995). Värderingar delas här upp i två distinkta läger, slutliga samt instrumentella värderingar. Dessa berör organisationens uppträdande var och en på sitt sätt. De slutliga värderingarna är ett önskat slutgiltigt tillstånd som människor vill uppnå. Exempel på dessa kan vara stabilitet, förutsägbarhet eller kvalitet. De instrumentella värderingar är verktyg som används för att uppnå de slutliga värderingarna. Hårt arbete(sätta företaget först, familj fritid efter), respektera traditioner och makthavare, att vara konservativ och försiktig, våga att satsa hårt och ta risker, kan vara exempel på instrumentella värderingar (Jones,1995). Dessa två värderingar fungerar ofta i samspel med varandra. Ett företag som har slutliga värderingar som uppfinningsrikedom (ex. designfirmor, reklambyråer) har ofta instrumentella värderingar i form av 24 timmars tillgång till arbetsplatsen, höga arbetstimmar, uppmuntran till risktagande och kreativitet.
En organisation kan medvetet utveckla kulturella värderingar för att kunna kontrollera dess medlemmars beteende. Organisationens etik är dess moraliska värderingar, övertygelse och regler som etablerar det "rätta" sättet för medlemmar att kommunicera med varandra och dess omgivning. Etiken i en organisation är en del av dess kultur, dessa två är odelbara. De ligger till grund för hur organisationsmedlemmar agerar och hur ledning tar beslut. En etisk fråga kan vara huruvida man gör affärer med nationer där mutor är en del av affärsklimatet. Mutar man eller struntar man i affärer som uppenbarligen skulle ge vinst?(Jones,1995). Det existerar även etiska regler inom en organisation. Här kan man se skillnaden på företag där genomsnittsåldern är relativ låg och det finns många unga ambitiösa människor som kan och vill jobba mycket för att komma dit de vill. Här existerar det situationer där folk är misstänksamma mot medarbetare och alla skyddar sina intressen med näbbar och klor. Denna miljö föranleds av de etiska värderingar som förespråkar en "alla-mot-alla" mentalitet där man kan ta från någon annan, ta åt sig äran och på så sätt klättra i företags stegen. I ett annat företag skulle detta aldrig accepteras därför att här kanske de etiska reglerna aldrig skulle acceptera sådant beteende. De etiska värderingarna avgör också i vilken mån organisationen kommer att svara på eventuella förändringar. Är det acceptabelt att strunta i inlärningsprocesser(ex. vid en ny IT-tillämpning) och låta människor istället experimentera sig fram till hur förändringen bäst skall tillämpas i organisationen.
För att kunna åstadkomma de förändringar man som systemutvecklare(projektledare) vill krävs en viss grad av frihet för att kunna arbeta. Fundamentala förändringar kräver större frihet än mindre signifikanta förändringar. För att kunna uppnå denna arbetsfrihet krävs att man har en mottagare(människorna i organisationen som skall förändras) som är vänligt inställd till förändringen. Det är givetvis mycket svårt, nästan omöjligt, att få en mottagare som helt okritiskt tar emot förändringen med öppna armar. Det är viktigt att här poängtera att kritik inte alltid är negativt. Trots att de människor som kritiserar inte har likadan kompetens eller utbildning som IT-konsulterna innebär inte att deras input är mindre viktig. Kritik, framfört på ett konstruktivt sätt, från ämnesområden som kanske inte i vanliga fall förknippas med IT kan föra fram problem som ingen tidigare belyst och därmed få en väldigt positiv effekt på arbetet. Företagsledningen representerar en stark influerande faktor som i de flesta fall gör mottagaren "vänligare" inställd, företagsledningen kan nämligen med relativt enkla medel göra förändringsarbetet effektivare. Genom att backa upp förändringen(officiellt såväl som inofficiellt) till 100% och ge en hög grad av frihet till förändringsarbetet kan företagsledningen nästan forcera fram en vänlig attityd hos de anställda. Med vänlig attityd menas här att folk blir mer benägna att ta till sig en förändring om man som anställd vet att ledningen gett sitt fulla stöd. Annars är det lätt att anställda börjar att klaga på detaljer som inte berör helheten men som försvårar arbetet. En grundlig förankring i företagsledningen blir alltså en god förutsättning för en lyckad implementering. Vem skall då få uppgiften att genomföra den här implementeringen?. Härnäst introduceras begreppet "superdesigner", en person som har en solid förankring i ledningen och en oinskränkt makt att genomföra förändringar. Det mål detta angripssätt skall resultera i är att uppnå ett optimalt IT-utnyttjande, d.v.s. Mortons transformate stadie. För att leda organisationen fram till detta stadie krävs förutom förankring i ledningen, en superdesigner även en grundlig förståelse för de strukturella egenskaperna. Tid måste även tas för att forma de mentala modeller som kommer att behövas.
I Douglas Frantzs artikel "B of A's Plans for Computer Don't Add up" visar han hur B of A (Bank of America) i början av 1980-talet försökte utveckla och implementera ett nytt datasystem. B of A hade länge varit ledande på teknik inom bankvärlden och var med att på 50-talet tillverka den första riktiga datorn för kommersiellt bruk. På 70-talet hade banken dock kommit ordentligt på efterkälken p.g.a. att man inte hade satsat tillräckligt för vad som krävdes för att hålla sig i täten. Det var denna situation som föranledde den stora satsningen på det nya datasystemet inom förvaltningsfonderna i banken, man ville återta tätpositionen inom datateknik inom bankbranschen. Samuel H. Armacost, VD för B of A vid denna tidpunkt, använde fraser som att hoppa rakt in i 90-talet när han presenterade en $4-miljarder satsning för att nå till toppen. Systemet skulle sammanställa den information som krävdes för att kunna administrera förvaltningspengarna. Tidigare krävde det stor kommunikation mellan berörda parter som ofta befann sig på olika platser. Det enda i dataväg som fanns i många banker var gamla slitna redovisnings- och rapporteringssystem från 60-talet. Att kunna sammanställa information med hjälp av datakommunikation så att berörda kunde få nödvändig information på sina skärmar inom några mikrosekunder skulle innebära enorma konkurrensfördelar och avsevärt förbättrad service till existerande kunder. Armacost förstod tidigt att den bästa vägen till framgång var att centralisera ansvaret och detta föll på Clyde R. Claus. Arbetet inleddes 1982 och gick ganska bra ett tag, men snart började saker att gå snett och projektet började få slagsida. Efter att ha missat deadline efter deadline och där många började misströsta och undra om detta verkligen var genomförbart förändrades projektstyrningen i arbetet. Denna förändring berodde mycket på de interna spänningar som präglade arbetet samt att tryck från ledningsnivå gjorde sig påminda. B of As företagsledning bestämde sig vid den här tiden(1986) för att inskränka på Claus makt och gjorde så att varje del av projektet(b la. systemutvecklings-gruppen och säkerhetsgruppen) fick en egen chef som inte behövde rapportera till Claus. Claus tappade då stor del av kontrollen på projektet, en kontroll som var oinskränkt fram till dess. Omedelbart märktes hur samarbetssvårigheter uppstod.
Säkerhetspersonalen ville inte delta i systemutvecklingsarbetet och hade samtidigt svåra interna problem. Det blev uppenbart att dessa sprickor var irreparabla p.g.a. att ansvaret nu låg på alldeles för många håll i organisationen, b la hos de nyligen utsedda cheferna. När dessa problem uppdagades var det dock försent, projektet var dödsdömt, kunder hade börjat lämna det sjunkande skeppet och diverse desperata åtgärder sattes in för att rädda det hela. Ledningen ville nog helst rädda sitt anseende än något annat. Pengar pumpades in men dessa sögs snabbt av de olika grupper som vid det här laget var så pass oorganiserade att de i stort sett jobbade åt olika håll utan någon som höll ihop och styrde upp arbetet, detta hade ju tidigare varit Claus uppgift. B of As satsning slutade med att företaget spenderade över $60 miljoner för att få ett $20 miljoner system att fungera. Claus, och många med honom, är idag inte längre anställda hos B of A.
En tid efter det att projektet lagts ned kontaktade en person, som varit väl insatt i projektet, Claus och meddelade att systemet varit upp till 95% klart vid tiden för dess termination. Trots detta lyfte alltså aldrig projektet från marken(vilken betydelse de sista fem procenten hade för systemets funktionalitet framgår inte). Detta projekt hade en stark, solid förankring i ledningen, så varför fungerade då inte satsningen?. Det var ju faktiskt företagsledningen som initierade arbetet med en klar vision om vad de ville uppnå. Till en början hade detta systemutvecklings-projekt alla förutsättningar att lyckas men de missade en viktig poäng när de beslutade sig för att inskränka på den ansvariges makt. Förankring i företagsledningen kan inte allena garantera ett lyckat projekt. Det är i kombination med en projektledargestalt med oinskränkt makt som vi anser att arbetet ökar sin sannolikhet att lyckas. Hade inte detta äventyr haft så bra förankring i ledningen hade det troligtvis aldrig fått pågå så lång tid som det gjorde(nästan 5 år) och få de förödande ekonomiska konsekvenser det fick.
Genom att tillåta en projektledare att ha oinskränkt makt kan en rad fördelar utvinnas. Dels finns det alltid en och endast en ansvarig för projektet och man slipper arbetet med att koordinera alla ansvariga för att meddela varenda litet direktiv. Företagsledningen har då kontakt med endast projektledaren och tvärtom. Projektledaren får också möjligheten att styra upp arbetet lättare t.v. att han lätt kan delegera ut arbete och nya direktiv. De som jobbar under projektledaren har på detta sätt även de bara en person att rapportera till. En omedelbar reaktion är då att en person får mycket stor makt och detta kan vara på både gott och ont. Det goda ur företagssynpunkt blir att det lättare går att styra och övervaka arbetet, det sämre är att det mesta står och faller med en person var vid valet av projektledare får stor betydelse. Detta arbete skall ej förhastas utan låtas ta den tid det behöver. Det skall även vara väl planerat och strukturerat. Desto mer kunskap ett företag har om vad de egentligen vill uppnå desto bättre kan de precisera vad det är för person de vill ha.
Viktiga egenskaper hos en projektledare är dennes ledarförmåga, personlighet, samarbetsförmåga och karisma. Han/hon skall vara duktig på att umgås med människor och vara diplomatisk i sitt sätt att uttrycka sig inför andra. En bra retorisk förmåga är nog en av de viktigaste aspekterna. I många situationer finns det bara ett fåtal tillfällen att presentera nya idéer och det skall då göras så övertygande som möjligt. Ofta kommer de som skall besluta om något bara ha presentationen som referensram vilket gör att den blir viktig i förändringsarbetet.
Den första delen av vår diskussion togs upp i ovan förda resonemang om vikten av en god förankring i ledningen och användandet av en superdesigner. Detta anser vi utgör basen i arbetet mot en medveten implementering, hur fortsätter då arbetet?. Enligt våran uppfattning måste hänsyn tas till formandet av individers olika mentala modeller och organisationens strukturella egenskaper. Dessa aspekter är tätt förankrade i de olika organisationernas förändringsbenägenheter. Det första steget är att grundligt analysera en verksamhets strukturella egenskaper, med detta menas organisationens kultur, struktur och etiska värderingar. Detta arbete syftar till att kunna bedöma organisationens styrka och svagheter. Vidare visar denna analys var man på Mortons automate, informate samt transformate bör lägga tyngden av förändringsarbetet på. Som vi tidigare påpekat anser vi transformate vara det optimala målet med en IT-investering. Denna synpunkt grundar vi på att denna nivå bäst avspeglar ett fullt utnyttjande av ITs kapacitet. Kravet på att skapa en ny kompetens är vitalt för att lyckas på denna nivå.
En viktig aspekt är ta sig tid att forma de mentala modeller som krävs för att smidigare kunna genomdriva en lyckad implementering. Faran med att förbise de mentala modellerna eller att förutsätta att de "rätta" mentala modeller redan existerar är att uppfattningen om systemets funktion och syfte kan misstolkas. Det användarna vill ha och tror de får kan skilja sig avsevärt från det systemutvecklaren producerar och tror att användarna vill ha. För att undvika kostnader i framtiden i form av omkonstruktion av system och fortsatt konsultation är det bättre att på ett tidigare stadium samordna och utforma de mentala modellerna så att de fungerar bättre tillsammans, är mer kompatibla. Kompetens och mentala modeller kan i vissa avseenden ses som snarlika i det avseendet att den ena delen speglar den andra. En person som har en väl utvecklad mental modell, alltså större kunskap om ett system och dess bakomliggande aspekter, kan anses vara mer kompetent att hantera en förändring eller ett ökat krav på kompetens.
Hur IT bemöts i en organisationen beror i hög grad på vilken struktur, kultur och vilka mental modeller som råder. Det finns två generella typer av struktur, mekaniska och organiska. Som vi tidigare tagit upp karakteriseras den mekaniska av en top- down hierarki, med starkt styrda underordnade. Den organiska har mindre tydliga gränser och en plattare hierarki. Nedan kommer en diskussion som bygger på vår uppfattning om den bransch vi kommer att verka i framtiden, konsultbranschen inom IT. Dessa organisationer är till stor del organiskt uppbyggda. Denna struktur påverkar starkt organisationens kultur och etiska värderingar. Inom en organisk organisation är man van vid faktumet att folk byter platser ofta, har en bred kompetens vilket innebär att stora förändringar märks mindre i dessa organisationer. Anställda i sådana organisationer är också medvetna om att deras anställningar ofta inte är garanterade på samma sätt som i mekaniska organisationer. Detta bidrar till en förstå- else i fall förändringar betyder personal minskningar. En annan faktor att komma ihåg i detta sammanhang är att dessa människor ofta besitter en kompetens och erfarenhet som gör att de fortfarande är attraktiva i den marknad de är verksamma i.
Ovan förda diskussion visar hur en organisk struktur bättre är förberedd på att starta IT-satsningen på en mer avancerad nivå(Mortons transformate) t.v. att hög kompetens finns och att organisationen snabbt kan anpassa sig. En annan intressant iakttagelse som gjorts i vår erfarenhet är hur komplicerat det kan vara för amerikanska konsultföretag att anamma den svenska synen på organisationskultur/etik och tvärtom. Många amerikanska konsultföretag är vana vid att anställda ställer upp helt och hållet och ställer företaget i första rummet, före allt annat. De förväntar folk att utan problem jobba extra utan övertidsersättning och att anställda lär sig de mesta själv. Denna organisations kultur har hos många svenskar som börjar på dessa företag väckt reaktioner. Svenskar reagerar med en oförståelse för detta och amerikanerna tycker att svenskar ofta är gnälliga. Bill Gavenas, Human Resource Manager, hos AMS(American Management Systems) i Farsta, Stockholm uttryckte det i form av att "..sweds need to be baby-sat a lot...."(anställningsintervju hos AMS, 6/5-97, Farsta, Stockholm). Denna praktiska implikation visar hur viktigt det är att ta hänsyn till strukturella egenskaper för att kunna åstadkomma förändringar eller vid vilken interorganisationell kommunikation som helst.
Hierarkiska strukturer är lite mer komplicerade att jobba med. Ett bra exempel på detta tas upp i Holmström, 1997 där en studie av organisationen (MoDo Support) visade att denna inte ansågs klara av att börja i transformate stadiet direkt. "MoDo is a highly institutionalized organiszation, and there is a high resistance to change". Denna upptäckt stödjer det vi sagt om att en mekanisk struktur måste hanteras på ett annorlunda sätt än vad organiska strukturer kräver. Ett annat angripssätt är då att rekommendera i förändringsarbetet. Holmström använder en annan modell för att illustrera detta med organizing strategy (status quo/change) samt technical strategy defensive/offensive) (se bilden nedan). Vi förknippar denna modell med Mortons uppfattning om en organisations olika nivåer. Där informate stadiet kan jämföras med administrative och transformate med innovative.
|
|
Defensive |
Offensive |
|
Status Quo |
Conservative
|
Technocratic |
|
Change |
Administrative
|
Innovative |
Types of organizing processes (Löwstedt, 1989).
Utifrån analysen av organisationen visade det sig snabbt att gap existerade mellan olika individers mentala modeller. Dessa gap utgjorde ännu en faktor till varför en mindre aggressiv implementeringsattityd var att rekommendera. Det skulle visa sig ta tid att omforma dessa mentala modeller så att de var mer kompatibla med varandra. En kostnad i tid som enligt Holmström, och vi, anses vara befogad, därför att formandet av mentala modeller är vår nästa punkt i receptet för en lyckad IT-satsning. I denna punkt ligger också mycket av skillnaderna mellan Mortons informative och transformative nivåer, kravet på kompetens är avsevärt högre på det sistnämnda.
Att ha en grundlig förankring i företagsledningen, en kompetent och stark projektledare, en bred och djup förståelse av de strukturella egenskaperna hos organisationen samt en förmåga att forma de mentala modellerna som behövs. Ingen av dessa kan ensamt garantera ett optimalt IT utnyttjande men ger i kombination med varandra en ökad sannolikhet för ett bättre resultat.